Una delle soft skills sicuramente preminente e attingente osmoticamente da molte altre tipologie di competenze trasversali è indubbiamente la capacità di leadership.
Il termine leader evoca nell’immaginario collettivo la personalità del capo, di chi abbia in sé le doti necessarie al fine di guidare gli altri, e tipicamente quest’immagine finisce per coincidere con quella di chi si trovi al vertice di una qualsiasi organizzazione. Questa visione è però, benché veritiera, soltanto parziale, e non esplicativa totalmente di quanto associabile all’immagine del leader ed alla capacità di leadership, tanto in ambito aziendale quanto in qualsivoglia contesto in cui esista un’organizzazione con ruoli e funzioni specifici.
Nelle scienze economiche ed aziendali si è soliti fare un distinguo tra la figura del leader e quella del manager. Ciò non vuol dire che le due figure non possano coesistere nella singola persona, ma sottolinea le differenti sfumature che si è soliti attribuire ad ognuna di esse. Al manager sono infatti tipicamente riferite le doti più strettamente tecniche, la capacità organizzativa e di risoluzione dei problemi attraverso la messa in atto di metodologie e procedure di gestione ben consolidate e frutto di un’analisi empirica dei punti di forza e di debolezza di un’organizzazione.
Volendo effettuare un parallelismo volto a connotare con più forza il tema potremmo affermare che il manager rappresenti la personificazione delle hard skills, lì dove il leader delle soft. E’ ovviamente quest’ultima una semplificazione volta a spiegare meglio la differenza fra i due ruoli, e che cessa di esistere lì dove i due ruoli coesistano, ma è sintomatica di come, se il management d’impresa si occupa delle procedure di implementazione della mission, alla leadership spetta il ruolo di plasmare la vision. Quest’ultima è sprigionata per filiazione diretta dalla figura del leader, e trova terreno fertile nella somma di valori, idee ed aspirazioni che sprigionano a formare la strada di lungo termine che il leader voglia costruire. La chiarificazione e la messa in atto della visione d’impresa resta competenza del management, ma la materia prima da forgiare è propria della leadership.
Ritornando all’associazione comune che viene fatta della leadership a chi si trovi in posizione apicale in un’organizzazione o in una struttura d’impresa, è bene approfondirla ed estenderla a chiunque si trovi in una situazione tale da dover guidare altri individui ed inspirarli nel mettere in atto determinati processi ed attività nel modo qualitativamente migliore. E’ così che la skill in questione non resta una competenza elitaria e di appannaggio di una ristretta cerchia di chief executive officer o amministratori delegati che dir si voglia, ma diventa declinabile rispetto al campo professionale di chiunque debba guidare un nucleo di persone, che sia un team di ricerca, una squadra di lavoro o una classe di alunni.
Una connotazione particolarmente interessante del concetto di leadership che si richiama alla trasversalità ed applicabilità in più contesti di questa skill, è sicuramente quella di “leadership carismatica”. Il concetto, originariamente emerso dagli scritti del sociologo tedesco Max Weber con la dicitura di “autorità carismatica”, esplica un tipo di relazione che si instaura fra il leader e chi lo segue sostanzialmente attraverso l’esempio: il leader finisce per diventare una figura esemplare, che incarna in sé il sistema valoriale di cui si fa rappresentante, ed accompagna una devozione superiore alla media alla causa della quale si fa interprete. Il carisma che ne deriva, l’accattivante capacità di sapersi relazione a chi da lui dipenda nella maniera più coinvolgente e stimolante possibile, diventa il tramite per creare un clima propositivo e dove tutti possano essere partecipi nella maniera più attiva ed efficace possibile, su misura di quello che è l’esempio portato avanti dall’uomo/donna-chiave.
Con un richiamo ai precedenti articoli, è possibile dire che la leadership debba attingere quanto più possibile tanto dalla resilienza quanto dall’intelligenza emotiva; quest’ultima diventa assolutamente fondamentale nel costruire una relazione con gli altri membri del team/gruppo/organizzazione; ad essa deve accompagnarsi una capacità e una tendenza alla formazione, tanto propria (dovendo mirare ad uno sviluppo delle proprie doti quanto più intenso possibile) tanto altrui particolarmente elevata. Ciò è direttamente finalizzato alla creazione di una cultura comune e condivisa che, in termini aziendali, assume la forma di una cultura d’impresa. Riuscire a crearla, è per la leadership l’obiettivo primario, perché è la base di valori ed etica d’impresa sulla quale è possibile costruire tutto il restante apparato di pratiche ed operazioni che verranno implementate dal management.
Sviluppare la capacità di leadership assume una connotazione positiva tanto più se si pensa che non è un modo per cambiare e migliorare se stessi, ma anche la realtà e le persone circostanti. Consente di svolgere un ruolo attivo, e non da meri spettatori, in un contesto dinamico, e si accompagna allo sviluppo di altre competenze trasversali, come il problem solving e il teamwork, in un costante dialogo migliorativo delle une con le altre.
